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Die Gruppe Accor revolutioniert ihre Plattform der Kundenbindung

23 Oktober 2019 10:41am
Schreiben Caribbean News Digital
Patrick-Mendes

Von José Carlos de Santiago

Im Januar 2020 werden alle Personen, die eine Treuekarte von einer der Marken besaßen, die jetzt zur Gruppe Accor gehören, dann eine einzige Karte haben, die ALL heißt.

Patrick Mendes hat ohne Zweifel das Profil eines Erfolgsmenschen. Die exzellente Beherrschung seines Berufes und die lange Laufbahn bei Accor, wo er 2019 insgesamt 25 Jahre tätig ist, haben ihm kürzlich bei SAHIC, dem wichtigsten Event für Investoren der Reiseindustrie und der Gastfreundschaft Amerikas, die verdiente Auszeichnung des “Hoteliers des Jahres” eingebracht. Während der Pause einer Veranstaltung in Ekuador hatten wir die Gelegenheit, ein anregendes und sehr anschauliches Gespräch zu führen, dass es uns erlaubt, unseren Lesern von CaribbeanNewsDigital (CND), der Zeitung der Gruppe Excelencias für Fachleute des Tourismus in der Karibik und in Amerika, einige der Wege zur Kenntnis zu bringen, die den steilen Zuwachs von Accor in Südamerika erlaubten.

Patrick Mendes hat als Generaldirektor eine Schlüsselrolle in diesen Prozess in der Region gespielt. Er lebt seit sieben Jahren São Paulo. Vorher hat er wertvolle Erfahrungen in der langen Zeit der Führung der Geschäfte von Accor in Spanien und Portugal gesammelt.

Unser Gespräch begann genau mit dem Thema des Zuwachses von Accor in den Spanischsprechenden Ländern Südamerikas.

Wie hat sich dieser Prozess entwickelt? Welche Marken übernehmen Sie?

Wir sind seit vierzig Jahren in Südamerika, präzisierte Herr Mendes. Ich bin der dritte Präsident für Südamerika. Die beiden ersten haben sich sehr auf Brasilien ausgerichtet.

Als ich vor fünf Jahren das Amt übernahm, bat mich mein Präsident, der für die ganze Welt zuständig ist, auch die Entwicklung des Spanisch sprechenden Südamerikas ein wenig zu beschleunigen, weshalb wir entschieden haben, das Wachstum organisch zu machen, aber vor allem Marken oder Gruppen herauszufinden, die an einem Joint Venture oder am Erwerb interessiert waren.

Wir haben in den letzten vier Jahren drei bedeutende Zukäufe gemacht: Die Gruppe Posadas, das waren die Marken Caesar Park und Caesar Business für Südamerika. Sie hatten Hotels in Chile, Argentinien und Brasilien, und diese Marken werden unter Accor unter den Namen Pullman, Sofitel und Novotel geführt.

Die zweite war die Gruppe Atton im vergangenen Jahr. Wir haben das Starhotel der Gruppe Atton erworben, und haben auch einen Teil des Hoteleigentums eingebracht. Und gemeinsam mit der chilenischen Gruppe Algeciras erwarben wir dann Unterkünfte in Miami, Kolumbien, Peru und Chile.
Wie vom Unternehmen veröffentlicht, kündigte Accor im Mai 2018 der Erwerb der chilenischen Gruppe Atton Hoteles für etwa 365 Millionen US-Dollar an.

Ebenso erwarben wir einen Managementvertrag der brasilianischen Gruppe BHG (Brazil Hospitality Group) mit insgesamt 26 Hotels und 4.400 Zimmern, die einen Vertrag mit den Marken Golden Tulip und Tulip Inn hatten und dann mit Marken von Accor wie Sofitel, Mercure, Novotel und Pullman in den wichtigsten Städten des Landes zu arbeiten begannen.

Das waren drei wichtige Momente, unterstrich Herr Mendes, die es uns möglich machten, die Identität der Gruppe in fünf Jahren komplett zu verändern, von 200 auf 400 Hotels der Region und einer Gruppe, die ökonomisch (Mittelklasse) sehr abhängig war in eine Gruppe, die zu fast 50% auf die Luxus- und hochpreisige Klasse ausgerichtet ist.

Es gibt etwas Wichtiges in der Gruppe Accor, die Differenzierung zwischen Eigentum und Franchising und Betreiberhotels.

Wie managst du die beiden Geschäftslinien von Accor?

Es sind zwei völlig getrennte Linien. Das trug auch dazu bei, die Finanzen klar auseinanderzuhalten. Wir waren Hotelbesitzer, Franchisegeber, Entwickler von Marken, Hotelbetreiber und haben auch in andere verschiedene Neuerwerbungen investiert. Insgesamt haben wir in den letzten fünf Jahren 35 Gruppen erworben.

Nicht nur Hotelgruppen, sondern auch Gruppen für Technologie, Speisen und Getränke, Restaurants und Pensionen, und mussten die Aktivitäten ganz klar trennen.

Wir hatten tausend eigene Hotels, die gehörten uns. Diese tausend Hotels brachten wir in ein Immobilienunternehmen ein, das sich AccorInvest nennt, das wie ein Hoteleigentümer arbeitet und uns einen Managervertrag, einen Organisationsvertrag mit AccorHotels anbietet.  

Dann haben wir auf der einen Seite AccorHotels und auf der anderen Seite AccorInvest, das ein reines Immobilienmanagement (real state management) ist, und AccorHotels ist der Franchisingbetreiber, der einen Vertrag mit AccorInvest hat.
 

Wie stellen Sie diese Differenzierung zwischen Eigentum und Betreibung gegenüber den nordamerikanischen Gruppen dar, die als die mächtigsten der Welt auftreten?

Es gibt drei wichtige Punkte, erklärt Patrick Mendes: Erstens sind wir der größte Betreiber weltweit, die anderen Gruppen sind große Franchisegeber, das ist der erste Unterschied.

Wir, fährt er fort, haben uns von Anfang an dazu entschieden, ein Betreiber und ein Franchisegeber zu sein. Viele, die einem Partner oder einem Investor Prokura erteilen, haben einige Male einen Franchisegeber und wollen eine Marke, andere Male möchten sie nicht alle Hotels betreiben.

Zum Beispiel werden in Südamerika 80% der Hotels von uns betrieben, das ist der erste Unterschied weltweit. Accor betreibt heute weltweit fast 5000 Hotels, unterstreicht Herr Mendes.

Der zweite Unterschied, dass zu den Top Ten der besten Betreiber heute zwei Chinesen gehören, mit einem Unterschied zu Accor, wir haben Mehrfachreiseziele; zu den Top Ten gehören aber auch sechs Amerikaner, 70-80% auf der Basis ihres Landes, und bei den Chinesen sind 90% auf ihr Land ausgerichtet.

Accor hat entschieden, noch etwas anderes zu tun, nicht so abhängig von Europa zu sein. Vor fünf Jahren waren wir zu 80% von Europa abhängig. Jetzt sind wir es noch zu 44%. Wir beschleunigten die Entwicklung mit Erwerbungen und mit dem organischen Zuwachs in Südamerika, Asien/Pazifik, Afrika, im Mittleren Osten und in Nordamerika durch den Erwerb von Fairmont, Rafles und Delano, was zugleich eine Möglichkeit der Beschleunigung der Präsenz in Amerika war.

Angesichts dieser Ausrichtung, dieser Eröffnungen, wie erreichen Sie es dann, dass eine Gruppe wie zum Beispiel Swissôtel sich in die Gruppe Accor integriert?

Der Anfang ist immer schwer. Nach dem Jahr 2018 war das wichtigste Wort, soweit ich mich erinnere, Integration, ob Swissôtel oder Atton, wir entschieden uns ganz klar für eine Entwicklung durch Neuerwerbungen.

Am Anfang ist es schwierig, aber es gibt drei wesentliche Elemente: Erstens die Integration des Systems, denn es ist grundlegend, ausreichend in das System zu investieren, denn wenn eines Tages ein Link entfernt oder an einem anderen Tag ein anderer Link mit einem unterschiedlichen Betriebssystem geöffnet wird, kann das Arrcor sein, die mit Booking, Speedia und einer anderen GDS verbunden ist.

Das zweite Element sind die Marken. Um eine Marke in eine andere zu verwandeln, Beispiel Atton oder Swissôtel, wenn man die vorhergehende Marke nicht konserviert, wird das teuer. Im Fall von Swissôtel oder Fairmont sind das so gute Marken, dass sie zum Bestandteil des Geschäftes werden.  Wir haben die Aktiva erworben, wir haben die Verwaltungsverträge erworben, aber auch die Marken. Mit einer Marke wie Swissôtel, die erhalten wird, die belassen wir. Wir haben viele Kunden, denen die Marke gefällt, ihre Besonderheit, ihr echter Luxus, also, bewahren wir die Marke. Das alles sind Analysen, die wir alle sechs Wochen als Gruppe in Paris vornehmen. Das ist die Art von Gesprächen, die wir auf der Vorstandsebene führen.

Wir haben die Gruppe Mantra erworben, die Gruppe MövenPick. Wir behalten diese Markennamen, sie haben einen Wert, da muss man objektiv sein. Wir machen Untersuchungen, interviewen die Kunden und wissen, was den Kunden gefällt. Eine Marke wie Delano oder Swissôtel hat eine sehr starke Anziehungskraft.

Einer der interessantesten Aspekte bei Accor in unserem Gespräch mit Patrick Mendes, nach den vielen Fragen, die wir gestellt haben, ist die neue Plattform der Kundenbindung, die ALL (Accor Live Limitless) genannt wurde, denn sie prämiiert nicht nur die treuen Kunden, wie es bei anderen Programmen der Fall ist, sondern ermöglicht auch Hotelreservierungen und andere Dienstleistungen, die auf den ersten Blick eine Konkurrenz zu GDS (Global Distribution Systems) darstellen, die Hotelketten, Reisende und Touristen benutzen.

Es ist keine Konkurrenz zu GDS, bekräftigt Herr Mendes. ALL ist meiner Meinung nach eine Vereinfachung, wenn viele integriert sind. Wenn man alle Hotelgruppen betrachtet, ist die Besonderheit von Accor das Wachstum mittels Neuerwerbungen.

Wir haben 30 kleinere Gruppen hinzugenommen, die mehr Integration benötigen. ALL ist eine Vereinfachung für die Kunden, für alle Betreiber, die mit Accor arbeiten.

Es ist ein einzigartiges Vertriebssystem, der Treue, der Integration anstelle von 38 Marken für jedes dieser Systeme, was sehr kompliziert ist. Aus diesem Grund haben wir uns so entschieden.

ALL wird das einzige Treueprogramm der Accor-Gruppe sein, das alle Marken in einem einzigen Reservierungssystem und für andere Dienstleistungen vereint.

Im Januar 2020 werden alle Personen, die eine Treuekarte von einer der vielen Marken hatten, die heute mit vielen Programmen zur Accor-Gruppe gehören, nur noch eine einzige haben. Wir werden alle diese Treuekarten abschaffen und nur noch eine lassen, die sich ALL nennt, mit verschiedenen Stufen wie bei den Fluglinien, und es werden an allen Verkaufsstellen Punkte vergeben, in den 5000 Hotels ebenso wie in den 10.000 Restaurants, Bars und bei anderen Dienstleistungen.

Das ist sehr wichtig, denn es erlaubt zugleich Reservierungen, wie schon gesagt.

Die Idee, die dahintersteckt, ist, dass ALL komplett mit direct website verbunden ist. Dort sind wir dann in Konkurrenz zu GDS oder OTA. Wir benutzen direct proccessing. Heute benötigen wir noch Booking, Savor, American Express und andere GDS, die über ihren Vertrieb Kunden gewinnen, aber zur gleichen Zeit wollen wir einen Link schaffen und eine sehr starke Allianz mit dem Kunden herstellen.

Das Instrument, das wir benutzen, ist die Direktreservierung über unser eigenes globales Netz. Heute verkaufen wir als Gruppe fast 40% direkt über die Webseite accor.com und die Hälfte über indirektes Webseiten: GDS, OTA, also halb und halb.

Wir sind daran interessiert, mit vielen Partnern zu arbeiten, und benötigen sie, aber zugleich entwickeln wir eine Kundenbindung, eine starke Allianz mit den Kunden, indem wir eine mehr alltägliche Beziehung zu den Verbrauchern von Accor erreichen wollen, indem wir die Zahl der Berührungspunkte (touching points) erhöhen. Wenn der Kunde einmal pro Jahr diese Karte benutzt, hat er kein Interesse. Wenn der Kunde 5000 Hotels, 30 Marken, Restaurants und Bars vor sich hat, wird er sie täglich benutzen. Schauen Sie sich die App an und prüfen Sie ein Hotel, das eröffnen wird, neue Angebote hat, das ist ein neues Konzept, um eine Anhängerschaft zu kreieren.   

Können die Besitzer der ALL-Karte Appartements reservieren und damit b&b oder einem Verbund kleiner Wohnungen Konkurrenz machen?

Als wir dieses Geschäft vor zwei Jahren begonnen haben, erwarben wir drei Gruppen: Onefinestay, Squarebreak und TravelKeys, eine amerikanische, eine englische und eine französische. Wir haben sie alle unter dem Markennamen Onefinestay vereint.
Was tun diese? Genau das, was Airbnb macht, aber in einem höherpreisigen und in einem Freizeitsegment. Es handelt sich um eine sehr namhafte Marke in diesem Segment; wenn Sie für eine Woche ein Luxusappartement im Saint Germain in Paris oder in Miami möchten, bieten wir nicht nur Hotels an, wir können weltweit 10.000 Appartements anbieten.

Das ist Onefinestay, eine der Accor-Marken, wofür man die ALL- Karte benutzen kann. Es stehen 38 Marken zur Verfügung, darunter preisgünstige, aber auch solche, die über das traditionelle Hotelangebot hinausgehen: Pensionen, Luxusappartements, Bars und Restaurants, die wir immer stärker entwickeln, also weitere Geschäftsfelder, die wir einbeziehen, damit ein Reisender, der von Punkt A nach Punkt B will, unterschiedliche Bedürfnisse befriedigen kann; einmal will er mit seiner Familie eine Woche in einem Appartement verbringen, ein anderes Mal will er mit seiner Frau in ein Luxushotel gehen, am nächsten Tag möchte er mit seiner Tochter in ein Ibis-Hotel gehen, weil das eine Prüfung für die Schule ist.  Wir möchten die emotionale Bindung zwischen ALL und dem Verbraucher vervielfachen, damit er vor jeder Reise nachsieht, was Accor hat.

Soweit ich verstanden habe, wenn man zum ALL-Treuesystem gehört, wird der Kunde die gleichen Vorteile haben, sowohl der, der eine Reservierung eines Hotelzimmers vornimmt, als auch der, der ein Appartement von der Art airb&b bei Accor reserviert.

Genau, er ist nicht nur mit einer ALL-Karte verbunden, sondern auch mit einem Vermittler von Appartements. Wir wollen keine Million Appartements in allen Städten haben, wo man keine Kontrolle über die Qualität des Service hat.
Wir bevorzugen 20.000 oder 30.000 Appartements. Wir haben heute zwischen 10.000 und 15.000 mit hoher Qualität. Wir machen eine Check-in- und eine Check-out-Überprüfung durch einen Angestellten von Accor. Alles, was wir über die ALL-Karte machen, dient dazu zu verhindern, dass jemand enttäuscht wird, das ist grundlegend.

Schnell und schlecht handeln ist einfach, wir bevorzugen eine weniger schnelle Arbeitsweise, aber sehr umsichtig.   

Ein anderes Thema, bei dem wir eine weniger bekannte Seite von Accor in unserem Gespräch mit Patrick Mendes entdecken, ist die Gastronomie.

In diesen Moment fragen wir in Bezug auf die Accor-Hotels, die sich üblicherweise durch die französische Küche, also, speziell durch die jenes europäischen Landes auszeichnen, werden Sie auch gastronomische Gepflogenheiten der Länder, in denen Sie sich in Iberoamerika niedergelassen haben, erlauben oder unterstützen?

Das wird schon seit drei Jahren so gemacht, sagt er. Als die Krise in Südamerika begann, war es für mich grundlegend, eine Alternative zu finden. F&B war eine sehr große Alternative. Gleichzeitig rekrutierten wir einen weltweiten Geschäftsführer für Speisen und Getränke. Das war das erste Mal, dass wir einen Posten auf der Vorstandsebene für F&B eingerichtet haben.

Was machten wir in Spanisch-Amerika? Wir schufen ein Team, dass sich den Speisen und Getränken widmete und schafften sämtliche Ideen von Frankreich oder der französischen Küche ab. Bei allen führenden Marken überließen wir es sehr stark den Teams, damit sie örtliche innovative Konzepte entwickeln konnten.

Zum Beispiel haben wir vier Ibis-Hotels, deren Konzept QCeviche lautet, das mit Peruanern realisiert wurde, die nach São Paula, Porto Alegre und Bogota fuhren, um dort eine komplett peruanisches, sehr gutes QCeviche -Konzept zu schaffen, das wurde bereits zum Erfolg in drei Ibis-Hotels.

Wir haben ein Restaurant mit einem neuen Konzept, wo ein örtlich ganz typischer Churrasco-Spieß serviert wird, und das ist heute in São Paulo das erste Restaurant von TripAdvisor, ein Restaurant innerhalb eines Hotels, heute die Nummer 1 von 37.000 Restaurants en São Paulo.

Diese Bewegung habe ich vor drei oder vier Jahren in Gang gesetzt. Ich bin von F&B, meine Vergangenheit war das F&B, ich vergöttere F&B und wir versuchen, Gastronomie, Wein und Speisen heranzubringen, aber nichts davon hat mit der französischen Kultur zu tun. Wie wollen nicht arrogant sein und uns als Franzosen ausgeben, die hierherkommen und unsere Speisen in ihre Restaurants mitbringen.

Ich bedanke mich sehr herzlich für alles, was ich heute als Iberoamerikanische Akademie der Gastronomie von dir gelernt habe, wir, die verschiedenen gastronomischen Akademien in den Ländern, in denen du tätig bist, in Peru, Ekuador und Kolumbien.

Alle diese Länder haben eine Akademie für Gastronomie, ebenso geschaffen wie die französische Akademie. Sie verteidigen die Interessen ihrer authentischen lokalen Küche, das heißt, jede Akademie für sich selbst und die Iberoamerikanische Akademie für alle, in diesem Wettstreit befinden wir uns. Vielen Dank

 

 

 

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